Avec l’acquisition de Starwood Hotels par Marriot pour 13,6 milliards de dollars, M. Arne Sorenson, le directeur général de Marriot, va devoir en retirer autant de valeur que possible. Or, comme avec toute activité de fusion/acquisition, les bénéfices latents ne seront réalisés qu’après la mise en place d’une stratégie qui associe ces deux cultures d’entreprises assez hétérogènes.

Lors d’un récent débat à l’Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) autour de la question « Comment l’hôtellerie peut-elle attirer et retenir le talent de demain ? » des intervenants avec plusieurs décennies d’expérience dans l’industrie ont partagé leurs perspectives sur la fusion de ces deux géants.

Nick van Marken, directeur mondial de l’hôtellerie chez Deloitte, qui s’est entretenu avec M. Sorenson au sujet de la fusion, a souligné que le bénéfice le plus évident était sa taille. Le nouveau groupe dispose désormais de 30 marques différentes, 5 700 hôtels, plus d’un million de chambres et sera présent dans 110 pays. Pour M. van Marken, c’est la fidélité qui au cœur du succès : « Il s’agit d’associer la force de Marriott Rewards avec celle du programme de fidélité SPG (Starwood Preferred Guest). Si le travail est bien fait, le groupe comptera 75 millions de clients fidèles que Marriott peut ensuite essayer de capter en direct, réduisant ainsi l’impact des agences de voyage en ligne (Online Travel Agencies). »

Pour Marriott, il s’agit également d’une opportunité d’occuper un nouveau créneau dans ce marché.

Selon Susan Devine, la Vice-Présidente de Développement Stratégique chez Preferred Hotels & Resorts, les marques ‘soft’, telle que Preferred, qui propose des services de soutien dans le domaine des ventes et marketing aux hôtels indépendants, sont en passe d’émerger au sein de l’industrie hôtelière. Avec la consolidation des marques classiques telles Marriott et Starwood, les grandes entreprises vont réfléchir à la façon dont elles peuvent proposer leurs services au secteur hôtelier en général.

(Bill Marriott) est vraisemblablement le dernier à gérer une grande entreprise hôtelière qui porte son nom, et ça fait toute la différence.

Selon Mme Devine: “L’explication de cette évolution se trouve dans le fait que les besoins des hôtels indépendants changent car ils n’ont plus forcément besoin des mêmes prestations qu’auparavant. Nous avons l’Internet maintenant, alors est-il vraiment important d’avoir le nom « Marriott » ? On peut effectuer une recherche sur un hôtel avant d’y aller, il y a donc une vraie opportunité pour les hôtels de rester indépendants. »

« D’un autre côté, les hôtels ont besoin de davantage de soutien car le revenu et la distribution, qui sont au cœur du fonctionnement des hôtels, sont beaucoup plus complexes. A cause des OTAs, on ne peut pas se focaliser uniquement sur des brochures et des agences de voyage. On a affaire à un modèle de distribution complétement différent, qui ne cesse d’évoluer. Les hôtels ont besoin de soutien dans leurs activités de ventes et de marketing. Ils ont besoin d’être connectés avec des partenaires mondiaux. »

« Les marques classiques - Les Marriotts ou Starwoods – sont en train de proposer ce genre de prestations de différentes manières. Mais il faut qu’elles bougent plus vite sinon quelqu’un d’autre va occuper ce créneau – et on le voit déjà. L’hôtellerie est en train d’étendre ses frontières », conclut-Mme Devine.

Selon M. van Marken : « Au début de nos carrières, lorsqu’on franchissait les portes d’un hôtel ayant l’enseigne « Holiday Inn », il était fort probable que l’établissement était géré par Holiday Inn, détenu par Holiday Inn et faisait partie intégrante de la marque Holiday Inn, avant de poursuivre, de nos jours un client entre dans un hôtel et il n’est pas du tout conscient du fait que l’immeuble, c’est-à-dire la partie immobilière, est la propriété d’un acteur, la gestion est assurée par un autre acteur, et la marque fait partie d’une franchise. En plus, le client pourrait avoir fait sa réservation auprès d’un autre acteur encore, peut-être un OTA, et donc là vous avez quatre parties intéressées. »

A Singapour, ajoute-il, un hôtel vient d’ouvrir qui n’accepte que des réservations via booking.com : « C’est effectivement leur seul moyen de réservation. Ils ne disposent ni d’équipe commerciale ni d’équipe marketing. La valorisation boursière de Priceline est équivalente à celles d’InterContinental, Marriott et Hilton réunies, alors on voit très bien sur qui les marchés financiers misent ».

L-R: Jonathan Humphries, Susan Devine, Jean-Marc Grosfort, Nick van Marken

G-D: Jonathan Humphries, Susan Devine, Jean-Marc Grosfort, Nick van Marken

Un autre intervenant, Jean-Marc Grosfort, le directeur général de Worldwide Hotel Development, a travaillé chez Marriott et Starwood. Les deux géants ont des approches et structures différentes, indique-t-il, et certains processus vont devoir être assimilés ou rejetés.

« La nouvelle génération est en train de façonner l’avenir et j’ai vu ça quand Arne Sorenson est devenu président. Il a protégé les valeurs sacrées, qui ont été créés et mises en œuvre par M. Marriott, mais il est passé à une autre vitesse avec l’entreprise dans le but d’accélérer son développement et de passer d’une structure traditionnelle et centralisée vers une démarche plus mondialisée et dynamique. Le défi est de taille : prendre le meilleur des anciennes valeurs et les refaçonner afin que l’avenir soit synonyme de réussite. »

Marriott a bâti son entreprise en prenant soin de ses collaborateurs, qui ensuite prenaient soin des clients, qui sont devenus fidèles au fil des ans. « C’est la devise de M. Marriott. Il l’a apprise de ses parents et il en parle encore aujourd’hui, » explique M. van Marken, en ajoutant que l’entreprise est, en effet, encore une affaire de famille, « Il est vraisemblablement le dernier à gérer une grande entreprise hôtelière qui porte son nom, et ça fait toute la différence. »

Bill Marriott a lui-même choisi M. Sorenson pour le succéder car, selon M. van Marken, il avait une vision claire de l’avenir et avait le soutien de tous dans l’entreprise : “Il faut que les gens vous suivent dans vos projets,” ajoute M. van Marken, “S’ils ne vous suivent pas, votre carrière ne fera pas long feu.”

 

Jonathan Humphries écrit:

De mon point de vue, le rapprochement de ces deux entités présente de nombreuses opportunités pour des futurs collaborateurs, clients et actionnaires. L’étendue de marques donne à la nouvelle entité Marriott-Starwood une part considérable du marché des clients hôteliers et des investisseurs. Il y a encore de la marge pour ajouter quelques marques en plus, qui cibleraient d’autres segments. Alors, Marriott-Starwood va sans doute profiter de son nouvel élan pour continuer à se développer rapidement.

Pour assurer une intégration réussie, la clé sera de garder les talents essentiels au sein de l’organisation et de continuer à en attirer de nouveaux. Les deux entreprises disposent de viviers de connaissances et d’expérience importants et, même si la transition vers l’avenir de la nouvelle entité se veut rapide, il faut que les nouveaux et anciens collaborateurs s’efforcent à comprendre leurs points de vue respectifs et fassent preuve de ‘respect mutuel’. D’ailleurs, ce dernier attribut a été cité par les étudiants de l’EHL comme critère essentiel pour le choix d’un nouvel employeur.

Le nouveau dynamisme, l’enthousiasme et la motivation résultant de la fusion, ainsi que la forte culture d’entreprise, l’histoire et le succès passés pourraient constituer une combinaison puissante pour Marriot-Starwood, qui disposera ainsi d’un avantage concurrentiel certain sur le marché. Au final, le processus ne sera pas sans heurts et les collaborateurs actuellement en poste feraient bien de se rappeler de la citation d’Alvin Toffler, un futuriste connu, qui a dit : “la devise du XXè siècle devrait être la capacité d’apprendre, de désapprendre et d’apprendre à nouveau”*

 

Jonathan Humphries est maître d’enseignement senior à l’EHL et dispose de près de 20 ans d’expérience dans les domaines de l’hôtellerie et de l’immobilier.

Stuart Pallister est le Directeur associé du Lausanne Hospitality Research Center.

 

Publié en novembre 2016.

 

Biographies

M. Jonathan Humphries est un professeur de l’Ecole hôtelière de Lausanne, première école de management hôtelier au monde

M. Jonathan Humphries

Maître d’enseignement Senior - Gestion de Fortune

envoyer un message
Back to Top